Die unbequeme Wahrheit der Skalierung agiler Praktiken 🇩🇪

 TL; DR: Die Skalierung agiler Praktiken

Agile Transformationen, bei denen die Skalierung agiler Praktiken von der Teamebene auf die gesamte Organisation im Vordergrund steht, erfordern mehr als die Implementierung von Frameworks wie SAFe®. Sie bedürfen eines radikalen Wechsels von einem starren Top-Down-Management hin zu flexiblen, menschenzentrierten Abläufen, die auf vereinfachten Strukturen, autonomen Teams und einer häufigen, nachhaltigen Wertschöpfung beruhen, anstatt schnellere und billigere Ergebnisse zu versprechen.

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Der Hintergrund der Skalierung agiler Praktiken

Eine agile Transformation geht über die Übernahme von Frameworks wie SAFe® hinaus und stellt traditionelle tayloristische, Top-Down-Managementstile in Frage. Anstatt einfach eine weitere Initiative zu starten, die ggf. von McBoston oder einem anderen der üblichen Verdächtigen geleitet wird, erfordern agile Transformationen einen völlig anderen Ansatz. Sie sind niemals prozessgesteuert, sondern hängen von einem kulturellen und mentalen Wechsel auf der Ebene aller Beteiligten ab.

Erfolgreiche agile Transformationen erfordern daher eine Vereinfachung der Organisationsstrukturen, die Förderung autonomer Teams und eine Verlagerung des Schwerpunkts von normativen Prozessen hin zu menschenzentrierten Interaktionen. Flexibilität sollte gefördert werden, um sich dem jeweiligen organisatorischen Kontext anpassen zu können, anstatt sich starr an Praktiken wie Scrum oder Kanban zu halten. Und schließlich ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass “Agile” keine schnelleren und günstigeren Ergebnisse verspricht, sondern den Schwerpunkt auf eine häufige, nachhaltige und qualitativ hochwertige Wertschöpfung legt.

Dies sind m. E. die sieben gängigen Probleme bei der Skalierung agiler Praktiken:

1. Es gibt keinen SAFe-Weg, um Ihre Probleme zu unFIX(en): Das Scaled Agile Framework (SAFe®) wird oft als Lösung für die Ausrichtung großer Organisationen auf agile Prozesse angesehen. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass die bloße Implementierung von SAFe oder eines anderen Skalierungs-Frameworks nicht automatisch die Probleme löst, die sich aus dem Streben nach Agilität ergeben. Diese erfordert hingegen, dass die Organisation eine agile Denkweise annimmt und ihre Kultur und Organisationsstruktur ändert, mit einem Verständnis der Prinzipien und Werte auf allen Ebenen, von den Teams bis zu den Führungskräften.
2. Taylorismus löst keine komplexen adaptiven Probleme: Frederick Winslow Taylors Prinzipien des Wissenschaftlichen Managements, oder Taylorismus, konzentrieren sich auf die Optimierung einzelner Aufgaben durch einen Top-Down-Ansatz zur Steigerung der Effizienz. Dieses Konzept hat sich bei einfachen, sich wiederholenden Aufgaben bewährt, greift aber zu kurz, wenn es um komplexe, adaptive Probleme geht, die heute häufig auftreten. Agile Praktiken, die Teamautonomie, Selbstmanagement, funktionsübergreifende Zusammenarbeit, iterative und inkrementelle Entwicklung und die Zusammenarbeit mit dem Kunden fördern, sind nicht nur besser geeignet, sondern unverzichtbar. Was in den 1920er Jahren für General Motors funktionierte, ist heute keine erfolgreiche Strategie mehr.
3. Deskalierung der Organisation ist der Weg nach vorne: Während der „Skalierung agiler Praktiken“ viel Aufmerksamkeit geschenkt wird, könnte die Deskalierung der Organisation für viele Unternehmen eine effektivere Strategie sein. Die Verkleinerung umfasst die Vereinfachung von Strukturen und Prozessen, die Beseitigung bürokratischer Hindernisse und die Förderung schlanker (lean) Prinzipien. Diese Strategie stärkt die Teams, reduziert die Verschwendung, erhöht die Schnelligkeit und fördert eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung, was letztendlich zu einem höheren Kundennutzen führt. Dieser Ansatz wird jedoch auch Widerstand hervorrufen, da viele Interessengruppen ihre eigenen Ziele verfolgen.
4. Teams zu befähigen, Kundenprobleme zu lösen: Befähigte, autonome Teams sind das Herzstück von agiler Praktiken. Anstatt detailliert angeleitet zu werden, können sich agile Teams selbständig organisieren, Entscheidungen treffen und Probleme lösen. Dieser Ansatz erhöht die Motivation und die Arbeitszufriedenheit und ermöglicht schnellere, innovativere Lösungen, als wenn man ihnen vorschreibt, woran sie arbeiten sollen, um das Leben ihrer Kunden zu verbessern. Denken Sie an „Autonomy, Mastery, Purpose“ im Sinne von Daniel Pink.
5. Verzichten Sie auf das Vorschreiben von Prozessen und Tools: Prozesse und Tools haben zwar ihren Platz, sollten aber in agilen Umgebungen eine untergeordnete Rolle spielen. Das Agile Manifest bevorzugt Menschen und Interaktionen gegenüber Prozessen und Tools. Anstatt also einen Einheitsansatz vorzuschreiben, sollten Unternehmen eine Kultur fördern, die den Einzelnen befähigt, die Zusammenarbeit fördert und Veränderungen verinnerlicht.
6. Scrum, Kanban – die üblichen Verdächtigen sind auf lange Sicht nicht relevant: Scrum, Kanban und andere agile Praktiken sind nur Werkzeuge. Sie bieten Orientierung, sind aber kein Selbstzweck. Anstatt sich starr an eine einzige Praxis oder ein Framework zu halten, sollten Unternehmen einen flexiblen Ansatz verfolgen, der die verschiedenen Aspekte der Konzepte einbezieht. Das ultimative Ziel ist es, eine Arbeitsweise zu finden, die dem einzigartigen Kontext und den Bedürfnissen des Unternehmens am besten gerecht wird und den höchsten Wert für die Kunden liefert.
7. Agile bedeutet schneller und billiger: Auch wenn Agile zu einer schnelleren Bereitstellung von Kundennutzen führen kann, bedeutet dies nicht unbedingt, dass die Arbeit schneller oder zu geringeren Kosten abgeschlossen wird. Agile Methoden legen den Schwerpunkt auf Qualität, ein nachhaltiges Arbeitstempo und eine häufige Lieferung von Werten, nicht auf eine überstürzte Erledigung von Aufgaben oder Abstriche an der Qualität. Entgegen der landläufigen Meinung geht es bei „Agile“ nicht um „Die Kunst, die doppelte Arbeit in der halben Zeit zu erledigen“.

Schlussfolgerung

Die bloße Implementierung eines von mehreren Frameworks zur Skalierung agiler Praktiken von der Teamebene auf die gesamte Organisation wird die Probleme in Sachen Business Agilität nicht lösen, wenn sich nicht auch die Denkweise aller Beteiligten ändert. Um bei den komplexen Problemen von heute erfolgreich zu sein, müssen die Strukturen verkleinert, die Bürokratie abgebaut und autonome Teams befähigt werden, so dass überholte Management-Prinzipien überwunden werden.

Welche Probleme haben Sie bei agilen Transformationen beobachtet? Bitte teilen Sie uns Ihre Erfahrungen in den Kommentaren mit.

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Der Artikel Die unbequeme Wahrheit der Skalierung agiler Praktiken erschien zunächst auf Berlin-Product-People.com.