Die Scrum-Falle der Anwendung veralteter Ideen aus vergangenen Zeiten 🇩🇪

In Kürze: Die Scrum-Falle

Scrum ist ein absichtlich unvollständiges Konzept. Es muss daher durch Werkzeuge und Praktiken ergänzt werden, um seine theoretische Grundlage auf die geschäftliche Realität einer Organisation anzuwenden: Welche Probleme sollen für wen in welchem Markt gelöst werden? Außerdem muss die Kultur eines Unternehmens berücksichtigt werden. Die absichtliche „Lücke“ ist jedoch kein Freibrief dafür, alles zu akzeptieren, was einem in den Sinn kommt oder bequem ist. Einige Tools und Praktiken haben sich als äußerst effektiv erwiesen, wenn es darum geht, die Anwendung von Scrum zu unterstützen und seine Vorteile zu nutzen. Und dann gibt es da noch andere – die Scrum-Falle.

Betrachten wir einmal, welche Praktiken und Tools für die Zusammenarbeit mit Stakeholdern und die Teambildung bei der Anwendung von Scrum nicht hilfreich sind.

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Zusammenarbeit zwischen Stakeholdern oder dem Management und Scrum-Teams

In dieser Kategorie der Scrum-Falle finden wir zahlreiche Relikte der Anwendung veralteter Managementpraktiken aus dem Industriezeitalter.

• Anwendung von Best Practices ohne Inspektion und Adaption: Das Scrum-Prinzip der Empirie (Transparenz, Inspektion, Adaption) und die Betonung des Agilen Manifests, auf Veränderungen zu reagieren, anstatt einem Plan zu folgen, betonen die Bedeutung kontextspezifischer Lösungen. Die gedankenlose Anwendung von Best Practices aus anderen Organisationen, ohne deren Relevanz für den aktuellen Kontext zu berücksichtigen, wird wahrscheinlich zu ineffektiven Prozessen führen.
• Langfristige Planung im Voraus: Dieser Ansatz steht im Widerspruch zu dem agilen Prinzip, sich ändernde Anforderungen zu begrüßen, auch wenn sie erst spät in der Entwicklung auftreten. Scrum fördert eine iterative und inkrementelle Entwicklung, die Flexibilität und Adaption als Reaktion auf Rückmeldungen und sich ändernde Umstände ermöglicht, statt einer starren langfristigen Planung. Der Ansatz von Scrum mit seinen schnellen Rückkopplungsschleifen zur Risikominimierung, wie er zum Beispiel im Daily Scrum oder im Sprint Review dokumentiert sind, vermeidet Verlustaversion oder die Gefahr, Opfer der Sunk Cost Fallacy zu werden.
• Lenkungsausschüsse ermächtigen, Entscheidungen des Product Owners zu überstimmen: Dies untergräbt die Rolle des Product Owners bei der Maximierung des Wertes der Arbeit seiner Teamkollegen. Es kann zu einer Entkopplung zwischen dem Scrum-Team und der Produktvision führen, was die Effektivität des Scrum-Frameworks bei der Wertschöpfung verringert, angefangen bei der Kompromittierung der Erstellung des Produktziels.
• Auslagerung von Arbeiten an den billigsten Bieter: Dies kann die Qualität und Konsistenz des Produkts beeinträchtigen und widerspricht dem agilen Fokus auf kontinuierliche technische Exzellenz. Sich auf Außenstehende zu verlassen, um die eigentliche Arbeit zu erledigen, kann auch die allgemeine Teamdynamik innerhalb der Produktgruppe stören und den Aufbau von effektiven, sich selbst organisierenden Teams, einem Kernaspekt von Scrum, behindern.
• Die Mitglieder des Scrum-Teams werden nicht über den Zweck und nächste Schritte informiert: Diese Praxis untergräbt den Scrum-Wert der Offenheit und den agilen Grundsatz, Projekte um motivierte Personen herum aufzubauen. Wenn Teammitglieder nicht ausreichend informiert sind, können sie keine fundierten Entscheidungen treffen und sich nicht für das Ergebnis verantwortlich fühlen, was für ein sich selbst organisierendes Team entscheidend ist. Denken Sie nur an den Scrum-Grundsatz, dass niemand den Entwicklern vorschreiben kann, wie sie ein Produkt-Backlog-Element in ein Inkrement verwandeln sollen.
• Einsatz von Agile Coaches auf Organisationsebene, während Scrum Master auf die taktische Ebene beschränkt bleiben: Diese Haltung kann zu einer Trennung zwischen Strategie und Ausführung führen und die Fähigkeit des Scrum Masters einschränken, eine agile Denkweise zu fördern. Der Scrum Guide unterstreicht die Rolle des Scrum Masters bei der Förderung und Unterstützung von Scrum in der gesamten Organisation. Daher ist die Trennung von Scrum Master und Agile Coach innerhalb einer Organisation künstlich und prinzipiell unbegründet.
• Fokus auf Ressourcenauslastung: Dieses Anti-Muster widerspricht dem Grundsatz des Agilen Manifests, „Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge“ zu stellen. Die Überbetonung der „Ressourcenauslastung“ kann zu Burnout und verminderter Kreativität führen, da sie den menschlichen Aspekt des Entwicklungsprozesses vernachlässigt. Scrum fördert ein nachhaltiges Arbeitstempo und ermutigt die Teams, sich darauf zu konzentrieren, einen Mehrwert zu liefern, anstatt nur beschäftigt zu sein; es geht um das Ergebnis, nicht um den Output.
• Die Anwendung willkürlicher Fristen zur Verbesserung der Arbeitseffizienz: Dies kann zu überstürzter und qualitativ minderwertiger Arbeit führen und widerspricht dem agilen Fokus auf nachhaltiger Entwicklung, der Aufrechterhaltung eines dauerhaft konstanten Tempos und der Verpflichtung zu technischer Exzellenz. Willkürliche Fristen untergraben auch die Moral und Kreativität des Teams, die für Innovation und Problemlösung in einer Scrum-Umgebung entscheidend sind.

Dieser Abschnitt zeigt kritische Anti-Muster in der Zusammenarbeit zwischen Stakeholdern und Scrum-Teams auf, die im Widerspruch zu Scrum-Prinzipien wie Flexibilität, Befähigung und Innovation stehen. Die nächste Station unserer Betrachtung ist die Teambildung.

Die Scrum-Falle und die Teambildung

Lassen Sie uns einen Blick darauf werfen, welche Praktiken und Werkzeuge bei der Zusammenarbeit und Teambildung nicht hilfreich sind, sondern Sie direkt in die Scrum-Falle führen:

• Feature Teams bilden, die sich auf den Output konzentrieren (à la Marty Cagan): Dieser Ansatz kann dazu führen, dass sich der Fokus von der Lieferung von Werten auf die bloße Erledigung von Aufgaben verlagert. Das Scrum-Framework und agile Prinzipien betonen das Ergebnis gegenüber dem Output. Sie plädieren dafür, Produkte zu liefern, die den Nutzern einen echten Mehrwert bieten, anstatt einfach nur Features fertigzustellen. In einer komplexen Umgebung schafft die bloße Lieferung von mehr Produkt-Backlog-Elementen pro Sprint nicht zwangsläufig mehr Wert.
• Offene Unterscheidung zwischen Festangestellten und Freiberuflern oder Zeitarbeitern: Diese Praxis kann zu Spaltungen im Team führen und die Scrum-Werte Respekt und Offenheit untergraben. Scrum gedeiht in funktionsübergreifenden Teams, in denen alle Mitglieder für ihre Beiträge gleich viel Wertschätzung erfahren. Die beschriebenen Unterscheidungen können hingegen die Teambildung, den Zusammenhalt und die kollektive Verantwortung beeinträchtigen. Außerdem erhöht sich dadurch die Wahrscheinlichkeit, dass Stakeholder weniger daran interessiert sind, Beziehungen zu Freiberuflern aufzubauen, da der Nutzen dieser Beziehungen aus ihrer Sicht begrenzt sein könnte.
• Die Entscheidung über den Einsatz von Freiberuflern liegt bei den Festangestellten: Dies kann zu Voreingenommenheit, mangelnder Vielfalt der Perspektiven und weniger Transparenz führen. Scrum fördert die kollektive Entscheidungsfindung und schätzt vielfältige Beiträge, um Kreativität und Innovation zu fördern. Entscheidungen über die Zusammensetzung des Teams sollten gemeinsam getroffen werden und die Bedürfnisse des Teams und die Produktvision widerspiegeln. Die Ermächtigung von Festangestellten schafft hier ein Machtgefälle innerhalb des Teams, bei dem Freiberufler zu „Söldnern“ werden können, die hauptsächlich an einer längerfristigen Beschäftigung interessiert sind.
• Beschäftigung von Freiberuflern nur mit kurzfristigen Verträgen: Dies kann die Kontinuität des Teams und den Wissensaustausch stören, die für die Effektivität eines Scrum-Teams entscheidend sind. Kurzfristige Engagements lassen Freiberuflern möglicherweise nicht genug Zeit, um sich vollständig in das Team zu integrieren und einen sinnvollen Beitrag zu leisten, was im Widerspruch zu der Betonung des Agilen Manifests auf motivierte Einzelpersonen und Teaminteraktion steht. Außerdem ist es oft ein Sprungbrett für die Bildung von „Scrum Teams“, die sich aufgrund einer höheren Fluktuationsrate unter den Teammitgliedern auf den Output konzentrieren.
• Akzeptieren, dass Vorgesetzte dem Scrum Team neue Mitglieder ohne Zustimmung zuweisen: Dies untergräbt das für Scrum zentrale Prinzip der Selbstorganisation. Die Teams sollten ein Mitspracherecht bei ihrer Zusammensetzung haben, um die richtige Mischung von Fähigkeiten und ein starkes Gefühl der Einheit des Teams zu gewährleisten. Wenn das Management die Scrum-Teams bei der Einstellung von Mitarbeitern mit einbezieht, werden sie sich außerdem mehr anstrengen, um die Dinge zum Laufen zu bringen, denn sie haben selbst zur ihrer Team-Situation beigetragen.
• Akzeptieren, dass Vorgesetzte Teammitglieder direkt anweisen: Dies bricht mit dem Scrum-Prinzip der Selbstverwaltung und kann zu Mikromanagement führen. Es untergräbt die Entscheidungsbefugnis des Scrum-Teams, die für die Effektivität seiner Praktiken unerlässlich ist.
• Erstellung einer funktionalen Hierarchie innerhalb des Scrum-Teams durch „Lead-“ Rollen: Scrum ist bemerkenswert egalitär. Daher widerspricht dieser Ansatz der von Scrum befürworteten flachen Struktur, in der alle Teammitglieder als gleichberechtigt angesehen werden und zu allen Aspekten der Wertschöpfung beitragen. Hierarchien können die Kreativität ersticken, die Zusammenarbeit behindern und die Transparenz verringern, welche wesentliche Elemente eines effektiven Scrum-Teams sind.
• Die Schaffung einer Vorgesetzen-Untergebenen-Ordnung innerhalb von Scrum-Teams: Dies kann ein Gefühl der Ungleichheit entwickeln und die offene Kommunikation bzw. die Transparenz einschränken, was das Machtgefälle widerspiegelt und somit den Scrum-Werten Mut und Respekt widerspricht. Scrum fördert ein kollaboratives Umfeld, in dem alle Teammitglieder gleichermaßen für den Erfolg des Produkts verantwortlich sind.
• Nicht in regelmäßiges und umfassendes Training der Scrum-Teammitglieder investieren: Dies vernachlässigt den Aspekt der kontinuierlichen Verbesserung von Scrum. Regelmäßige Schulungen sorgen dafür, dass die Teammitglieder immer auf dem neuesten Stand der Praktiken und Technologien sind. Dadurch wird ihre Fähigkeit verbessert, qualitativ hochwertige Produkte zu liefern und das agile Prinzip des kontinuierlichen Strebens nach technische Exzellenz und gutem Design zu verkörpern. Das ist auch eine gute geschäftliche Entscheidung, denn ohne technische Exzellenz gibt es keine geschäftliche Agilität.

Dieses Segment der Scrum-Falle untersucht Anti-Muster beim Aufbau von Scrum-Teams, die die Scrum-Werte Gleichheit, Selbstorganisation und kontinuierliche Verbesserung untergraben und sich negativ auf den Zusammenhalt des Teams und die Gesamteffektivität auswirken, wodurch der Return on Investment eines Scrum Teams aus organisatorischer Sicht sinkt.

Zum Nachdenken

Überlegen Sie anhand der folgenden Fragen, wie Sie die Scrum-Falle vermeiden und die Agilität vollständig verinnerlichen können:

1. Wie können Organisationen den Bedarf an Struktur und die von Scrum geforderte Flexibilität effektiv unter einen Hut bringen, insbesondere in traditionell hierarchischen oder starren Unternehmenskulturen?
2. Wie können Scrum-Teams die Herausforderungen bei der Integration von Freiberuflern und Zeitarbeitern meistern und sicherstellen, dass diese einen effektiven Beitrag leisten und gleichzeitig der Zusammenhalt und die Kontinuität des Teams gewahrt bleibt?
3. Wie können Scrum Master und Agile Coaches zusammenarbeiten, um die Kluft zwischen taktischem Teammanagement und strategischen Unternehmenszielen zu überbrücken, insbesondere in großen oder komplexen Organisationen?

Fazit

Die Erweiterung von Scrum ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Sie erfordert eine sorgfältige Auswahl von Praktiken und Werkzeugen, die Abkehr von veralteten Managementtaktiken und die Betonung der Bedeutung der Grundprinzipien von Agilität und Teambildung. Wenn Sie dies versäumen, werden zentrale Werte und Prinzipien von Scrum untergraben, was letztlich die Effektivität von Scrum bei der Schaffung von Werten und der Förderung von Innovationen beeinträchtigt – eine unvernünftige Entscheidung aus geschäftlicher Sicht.

Die Scrum-Falle — Weitere Lektüre

Three Essential Agile Failure Patterns in 7:31 Minutes—Making Your Scrum Work #12

Agile Failure Patterns in Organizations 2.0

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Der Artikel Die Scrum-Falle: Wie ungeeignete Praktiken die Kapitalrendite beeinträchtigen erschien zunächst auf Berlin-Product-People.com.